Daniele Siciliano racconta gli obiettivi e le strategie per rafforzare la brand awareness e far crescere il gruppo di profumerie che mira a essere la vera alternativa italiana alle multinazionali estere.
Naïma, il gruppo di profumerie nato dall’unione di imprenditori italiani e punto di riferimento nel settore beauty, dopo aver chiuso il 2024 in crescita a doppia cifra a quota 330 milioni di euro di sell-out escludendo l’online e contando su una rete di 300 punti vendita, stima un 2025 positivo alla luce delle buone performance registrate nel primo semestre. “Il 2024 è stato un anno positivo con una crescita del 13% anno su anno e per il 2025 prevediamo una crescita in linea con il mercato, sebbene l’incertezza a livello internazionale stia portando il consumatore a contenere i consumi”, esordisce Daniele Siciliano, direttore generale di Naïma, esprimendo la soddisfazione “di essere riusciti a costruire un’importante identità di marca”. Negli ultimi anni il gruppo ha conformato coerentemente tutti gli store secondo il format retail a insegna Naïma e sta proseguendo l’espansione della propria rete a livello nazionale.
Qual è il posizionamento di Naïma nel mercato beauty?
Naïma si pone come catena di profumerie con un forte heritage nel lusso. Considerando che si è verificata una forte crescita dei prezzi, risulta chiaro che i nostri siano più alti della media di mercato, soprattutto nella skincare dove viaggiamo quasi al doppio, ma anche nel make-up. Il cliente Naïma ha, infatti, una capacità di spesa maggiore rispetto al cliente di altre catene, come risulta dal nostro scontrino medio che è molto alto. Così come è più alta l’età media che si aggira attorno ai 45 anni. A differenziarci dal mercato è la nostra scelta di privilegiare la qualità e l’esperienza alla promozionalità. Quest’ultima se da un lato implica la crescita del sell-out, dall’altro abitua il consumatore a proposte d’acquisto che vanno oltre la piacevole offerta del lusso e del bello tipica del settore. Inoltre, una promozionalità diffusa nel corso dell’intero anno e corrispondente alle festività che hanno fatto il successo del settore, come il Natale, anziché ristretta al consueto periodo dei saldi, danneggia il business dell’intero settore. Abbiamo due livelli di competizione: l’online, che ha un prezzo medio inferiore a quello del retail tradizionale, e l’in-store che, solo se è in grado di garantire al consumatore un’esperienza di alta qualità, può permettersi di richiedere un prezzo più alto. Noi siamo soddisfatti di aver mantenuto una chiave di lettura corretta.
Quali sono i vostri obiettivi nel Nord Italia, dove state espandendo la vostra presenza?
Siamo una società che aggrega imprenditori a livello nazionale, ciò non toglie che il percorso sia di porsi sempre più come un’entità unica, non consortile, in grado di prendere decisioni in maniera rapida. L’entrata di Beauty Star, che oggi conta circa 90 punti vendita dopo la recente acquisizione di Modus concentrati nel Nord Italia, e l’entrata di Sinatra su Torino hanno l’obiettivo di rendere Naïma una catena nazionale. Per farlo dovevamo essere più presenti al Nord.
Avete allo studio l’ingresso in altre regioni?
L’espansione ci interessa, ma non intesa come alto numero di porte: quello che conta è quanto una porta è rilevante per il consumatore. Noi ci riconosciamo nella profumeria di prossimità, più che del centro città, per essere in grado di parlare al territorio pur avendo una proposta di bellezza coerente a livello nazionale. Per noi è importante una crescita oculata e coerente per cui ci concentriamo sui player che hanno la nostra stessa visione di eccellenza. Abbiamo una policy di territorialità per cui ogni nuova apertura passa al vaglio del gruppo che si è dato delle regole di non sovrapposizione.
Oggi il consumatore è sempre più esigente e informato, per distinguersi serve una forte ‘Unique Value Proposition’. Qual è la vostra?
La nostra UVP si fonda su tre assi che corrispondono ai nostri punti di forza: l’alta qualità di tutti i brand che proponiamo; l’esperienza unica del cliente sul punto vendita per la quale investiamo molto nel training del personale in-store, le ‘Beauty Expert’, affinché sia in grado di assistere la clientela e accompagnarla nell’individuazione dei prodotti più adatti alle specifiche necessità individuali. Proprio questo approccio porta al terzo pilastro della nostra UVP, ovvero la creazione della fiducia del consumatore: se le Beauty Expert riescono a far vivere al cliente la giusta esperienza spiegando il prodotto riescono a instaurare un legame con il consumatore che sarà invogliato a tornare. Abbiamo, infatti, un tasso di ritorno in profumeria quasi triplo rispetto alla media di mercato. Credo che, in un mondo che si sta polarizzando verso le proposte ‘fast’, la volontà di entrare in sintonia con il cliente e coccolarlo sia un valore.
Brand internazionali, emergenti e di nicchia: cosa attrae i consumatori oggi?
Il mercato è cambiato tantissimo, il beauty non è sempre questione di necessità, spesso è intrattenimento per un certo tipo di target. Se in passato crescevano soprattutto i brand noti, oggi per l’incremento dei prezzi, per la disconessione dei prezzi dal posizionamento dei singoli brand che ha portato alcune realtà verso target diversi da quelli di appartenenza e per la presenza dei social e dell’online che rendono più libero il consumatore nella scelta dei prodotti, c’è stata una proliferazione di prodotti cosmetici data da brand che nascono da concetti di sostenibilità, da trend legati all’equità percepita o da celebrities internazionali. Infine, i social contribuiscono alla diffusione di brand e prodotti appropriandosi di tendenze che nascono dal consumatore e promuovendole, attraverso gli influencer con i quali spesso le aziende collaborano. Noi, ad esempio, abbiamo una partnership con la creator Matilda Morri che, oltre a essere attiva sui social in ambito beauty, ha sviluppato una propria linea di fragranze molto apprezzate e con lei abbiamo in previsione lo sviluppo di una gamma più estesa.
Quali sono le principali sfide e opportunità per una catena retail come la vostra?
Oggi fare beauty in un retail non è più facile come in passato, perché la distribuzione è diventata più complessa. Potenzialmente servirebbero decine di migliaia di referenze per soddisfare le richieste di tutti, situazione che si scontra con la possibilità di tenere sia gli spazi sia il conto economico in una soluzione ottimale. Inoltre, il mercato beauty sta evolvendo spinto verso l’alto dalle fragranze di nicchia e dallo skincare di alto livello; mentre make-up, fragranze e skincare legati a indipendenti e a talent stanno spingendo verso il basso. Lato nostro la volontà è di garantire la qualità e aprire a un target più giovane inserendo brand che sappiano parlare a questa platea. Inoltre, rifiutiamo la frenesia nel ricambio di prodotti sul punto vendita, vogliamo un ritmo più lento che favorisca la conoscenza e fidelizzazione dei clienti verso le proposte. Nell’attuale difficoltà del mercato si sta realizzando il fenomeno della strategia per fasce di prezzo che permette di porre il giusto prodotto, per qualità e per capacità di soddisfare il bisogno, nella fascia di prezzo a cui si rivolge il consumatore. Stiamo effettuando una politica di pricing che permette di coniugare il lusso dall’heritage importante con marchi che possano fungere da primo acquisto, per attrarre un pubblico più variegato in profumeria, dove scoprire successivamente l’intera proposta. Un altro aspetto da studiare sarà la distribuzione della profumeria artistica: attraverso il nostro sito Ditano proponiamo dalla profumeria selettiva alla profumeria artistica, agli indipendenti e questo ci permette di parametrare le tendenze delle diverse categorie. Anche nella profumeria tradizionale questo sarà un tema da affrontare: oggi sappiamo che la profumeria artistica sceglie di essere distribuita solo in punti vendita con determinate caratteristiche e non vuole essere affiancata ai grandi brand del beauty selettivo.
Com’è strutturata la vostra strategia omnicanale?
Tre anni fa Naïma ha acquisito il sito Ditano per la necessità di ampliare la propria offerta digitale che, compresi i siti dei soci, arriva a rappresentare il 4-5% del fatturato totale di gruppo a sell-out, per un valore che nel 2025 si stima raggiungerà i 20 milioni di euro. Stiamo crescendo del 15% nel 2025 e nel mese di giugno abbiamo fatto +52%. Ditano rappresenta l’anima e-commerce più business, il suo segreto è stato il completo riposizionamento, come avevamo fatto tre anni fa per Naïma che però, ad oggi, ha più il ruolo di brand e di ‘drive to store’. Due attestati importanti che riconoscono la validità del nostro lavoro con l’online Ditano ci sono arrivati dalle testate ‘Corriere della Sera’ e ‘La Repubblica’ “per lo storytelling, per l’efficacia e la consumer experience” si legge nella motivazione. Naturalmente l’intenzione è di sviluppare anche il sito Naïma. L’e-commerce è attivo, ma non spingiamo in promozionalità per non infrangere la catena del valore. Ci saranno evoluzioni importanti: a breve i nostri registrati nel database Crm avranno a disposizione una piattaforma online che permetterà di avere una vera e propria area clienti dove, ad esempio, verificare il proprio stato punti o richiedere il regalo fedeltà. Inoltre, abbiamo attivato online l’accesso a consigli e informazioni sui prodotti. A livello social abbiamo 150mila follower totali tra instagram e TikTok e collaboriamo con un network di oltre 500 influencer che funzionano bene nel generare awareness di marca sia per Naïma sia per i brand che distribuiamo.
Quali sono gli obiettivi nel futuro di Naïma?
Oltre al rafforzamento dell’omnicanalità, vogliamo continuare a sperimentare e a offrire le scelte migliori ai nostri clienti. Oggi la brand awareness di Naïma è cresciuta notevolmente, intendiamo continuare a creare un brand italiano forte e coerente per il consumatore italiano. Vogliamo essere la vera alternativa italiana alle multinazionali estere. Vi anticipiamo che lanceremo la skincare coreana, creeremo un’area dedicata per i prodotti haircare, inseriremo nuove proposte make-up con una fascia di prezzo più bassa sempre con l’intenzione di promuovere il primo acquisto e favorire così l’awareness del brand e della nostra proposta. Rivolgeremo, poi, una proposta interessante alla platea ‘teen’ senza però mai snaturare la nostra identità e il nostro posizionamento. Infine, è nostra intenzione sviluppare la private label e aumentare la marginalità dei punti vendita. Alla fine, ciò che governa davvero la crescita di un’azienda è la domanda del consumatore e oggi la nostra insegna, che ha superato i 400 negozi, investe tanto in comunicazione ogni anno per raggiungere un ampio pubblico. Sul futuro, stiamo intraprendendo da alcuni mesi un lavoro con una società di consulenza che sta analizzando tutte le aree del nostro business e governance, ponendo in evidenza quelle di potenziale miglioramento, sulle quali investiremo per una crescita sempre sostenibile.
